竹中のマネージャー経験は失敗から始まりました。
デザイン室解散
2017年当時の黒歴史は記事になっちゃってるので、お時間あればご覧ください。。
https://www.wantedly.com/companies/lancers/post_articles/68606
元クックパッドの池田さんに顧問していただきながら必死にやってみたのですが、
https://takeboooooo.tumblr.com/post/163679593617/
当時経営の知識もなく、マネジメントについても何も知らない人間に組織を育てる力は当然なく、他事業部にメンバーリソースが分散した結果、デザイン室で結果を出せず、１年で解任。5名いたメンバーは次々と去っていき、一時は社内１人デザイナーとなってしまい、すべての事業のデザインを必死に回してました。サービス内のフリーランスの方にたくさん助けられました。
デザインチーム爆誕
デザイナー不足はもはや経営課題となり、経営陣を筆頭にデザイナーを大募集した結果、少しずつメンバーが増え、コロナをきっかけに爆増。初めての新卒まで受け入れて700%成長、8人チームが爆誕。
デザイナーは横断組織の開発部に所属しながら、別事業部の各プロジェクトにアサインされる形となりました。マネジメントが怖くて仕方なかったのですが、流れでチームリーダーという扱いになり、各事業にアサインする役割を担いました。アサインする前に、メンバーには「得意・苦手・やりたいこと」を可視化してもらいました。
メンバーの希望する配置を優先しながら、少しずつチームの形を整えていきました。
チーム目標と分担
弊社の場合、組織図上でチームとして存在していたらOKRを立てることになっていたので、デザインチーム独自の目標も立てました。
各自のアサイン先事業部のミッションを最優先としつつ、デザイナーとして成長するためにチームでチャレンジしたいことをメンバーから吸い出しました。
とくに最初はかなり時間をかけて、やりたいことを会社のビジョンにつなげるように動きました。室長時代の黒歴史があったから頭を働かせられたと思ってます。
2023年にチームリーダーからマネージャーにアサインされました。その頃にはメンバーも育っていて、やりたいことが増えてたので、VISIONALさんの取り組みを参考に３つのドメインに分けました。それぞれのドメイン担当に意思決定はもちろん実行をお任せする形としました。
チームの目標は半期ごとに振り返り、見直し、育て続けてます。
デザイナーを誰が評価するのか問題
目標を立てたので当然評価も会社にしてもらいます。が、弊社はCDOなどデザイン理解のある経営メンバーがいないので、デザイナーの適正評価はずっと悩みの種でした。
CDOはすぐには採用できないので、経営陣の意識を向けてもらうために、内部の発言よりも外部、世間一般の評価基準に照らし合わせてアピールするのが一番響くのではないかと思い、コンセントさんを参考に職能別のスキルマップを作成しました。
これによって、〇〇さんはこの項目を満たしているから世間一般的にこのグレードですね、を説得材料として渡せるようになりました。実際に中堅メンバーのグレードがあがり、多少は応援できた気がします。
日々の対話
メンバーが悩んでるときの相談が一番怖い。怖いので「こうしたらいいと思うよ」「前はこれで大丈夫だったよ」とか言って終わらせたい。
ただ、それだと自分のコピーロボットを生み出すだけで、組織力が竹中以上にならない。
と闇室長時代に思い知らされたので、メンバーが自律して行動してもらえるよう会話することを心がけてます。
「どうしたらいいですか」には「どうしたいですか」
「こうしようと思うのですがどうでしょう」には「めっちゃいい」
メンバーが動きやすくなるにはどうすればよいか、脳みそフル回転で考えています。
デザインレビューは細かく指摘します（笑）